对话招商仁和人寿董事长黄志伟：穿越周期的“仁和家”实验与差异化突围

2026年，中国寿险业仍深陷深度调整的湍流之中。经历了长达数年的“阵痛期”，行业对于“高质量发展”的渴望从未像现在这般迫切。在低利率周期与“报行合一”政策的双重夹击下，传统寿险业赖以生存的高负债成本与粗放式扩张模式已然触礁。

在这一宏观叙事下，一家拥有百年前身的央企背景险企——招商仁和人寿，正试图交出一份关于“穿越周期”的独特答卷。过去三年，这家公司在黄志伟的带领下，拥有了一系列亮眼数据，其背后并非简单的规模扩张，而是一场涉及战略定力、机制重构与模式创新的“刮骨疗毒”式变革。

值得一提的是，黄志伟在2023年通过市场化招聘加入招商仁和人寿，既见证也推动了公司实现“扭亏为盈”的关键转折。2025年9月，招商仁和人寿董事会经历了一次大幅调整，时任总经理的黄志伟成为唯一留任执行董事，并随后升任董事长，改变了前两任董事长均为副部级招商局董事长兼任的历史惯例。

近日，招商仁和人寿董事长黄志伟接受了采访。在近两个小时的深度交流中，虽然他一再强调仅仅就是讨论沟通一下行业前行和公司转型发展过程中的一些感悟，不要宣传。但这既是一家中型险企的突围之路，也是对行业“内卷”乱象的一次深刻反思。深思熟虑并经一再请求，记者还是忍不住将部分访谈内容整理，以供交流共享。

01一家险企的“断腕”时刻与机制觉醒

回溯2023年6月，当行业刚经历了一轮疫情后并不满意的“开门红”，正在谋划下半年冲刺规模时，招商仁和人寿的新一届班子却做出了一个在当时看来近乎“残酷”的决定：将当年的新单规模主动砍掉超过40%——接近一半的比例。“2023年我们降了40%多的新单，2024年在此基础上又降了约27%”。这并非故事的开始，而是黄志伟口中“活下去”的必然选择。

“当时最大的风险是利差损。”黄志伟回忆道，彼时公司的综合负债成本高达4.8%，而在低利率周期下，投资端压力太大，难以持续匹配这一成本。“一切策略都源于先‘止血’。如果规模越做越大，风险只会越积越厚，最终就是‘肚子撑大了消化不了’。”

这一决策，构成了招商仁和人寿过去三年实现根本性逆转的关键一步：定策略。

在黄志伟看来，从“百亿平台”迈向“千亿资产”，驱动公司质变的关键三步分别是：1、明方向（战略定位）；2、定策略（15字方针）；3、调机制（市场化转型）。其中，最难的便是执行第2步定策略——“控规模、优结构、降成本、防风险、保盈利”这15字方针的决心。

“最难的不是决策本身，而是认知的改变。”黄志伟坦言，“得益于前任董事长缪建民在方向和策略上的正确指引，感谢股东的理解和支持”。彼时，招商仁和连续5个完整年度亏损，2022年亏损额创纪录达到13亿，行业和股东质疑不断，内部士气低迷。这个时候压降过去唯一增长的指标：规模，新班子压力是巨大的。

负增长带来的不仅是股东压力、行业质疑以及合作伙伴抵触，更是内部考核评估体系的重塑。为了降本增效，公司必须在低利率周期中先求生存，再谋发展。这一“断腕”之举，带来了短暂的“费差损”阵痛，但也为后续的反弹赢得了空间。

黄志伟表示，经过2023年下半年开始的努力，公司综合负债成本大幅下降至3.4%左右，三年降了100多个bp。投资收益维持在5%上下，利差空间得以打开。“成本降下来后，大家也有做业务的热情”。

于是，我们看到了2025年的“报复性”增长——新单同比上升67%。但这并非重回老路，而是基于成本控制后的理性扩张。“在新单规模上来后，利差损问题基本解决。从整体结构和总盘子看，2025年已实现了费差平衡乃至费差益”，黄志伟表示。至此，“费差、利差、死差” 三差回正且呈现良好发展势头，招商仁和二次创业取得第一阶段胜利！

黄志伟强调，变化得益于第三步：调机制。“我们大张旗鼓地去行政化、向市场化转型。”他称之为“刀刃向内、自我革命”。在一年多的时间里，公司做了组织优化、架构调整、薪酬重塑、深化考核、经营机制改革等一系列变革， 裁撤了60%的部门和岗位、优化了超过40%的人员、缩减了50%以上的职场，并将责、权、利下放。

“权力下去了，动力就上来了。”通过建立市场化的激励约束机制，让各级管理者学会自己“创费、创利、创佣、创收入”，而非依赖总部的行政指令。

这种机制的重构，让招商仁和人寿在行业普遍开始“减员增效”之前，早早掌握了主动权。黄志伟认为，正是这种“早一步”的战略预判，使得公司在2025年资本市场回暖时，能够迅速抓住趸交业务等短期机会，实现利润的爆发式增长。

02“仁和家”生态，以差异化破局存量博弈

如果说前三年的调整是“向内看”的修炼内功，那么2025年底发布的“十五五”新战略，则是招商仁和人寿“向外看”的开疆拓土。

在行业普遍焦虑于“报行合一”、客户流失和低效内卷的当下，招商仁和人寿2024年尝试、2025年正式提出了打造央国企员工及家庭首选的风险、健康与财富管理数智生态平台，依托“仁和家健康驿站”实现客户需求与客户价值，并计划到2030年落地1000家线下“健康驿站”服务100万户家庭。

谈及这一战略的独特性，黄志伟直言其最核心的壁垒在于“差异化”：一方面，公司充分盘活了由七大央国企构成的股东资源禀赋，依托超200万员工及上千万家庭的庞大客群“金山”，顺势确立了“央企战略、健康战略、家庭战略”的三大主线；

另一方面，该战略摒弃了空洞的概念，精准锚定中国老百姓对健康管理与家庭保障的真实痛点，顺应时代发展规律，将“仁和家健康驿站”作为回归社群、实现线上线下深度融合的关键触点，从而在老百姓身边构建起极具竞争力的差异化服务闭环。

“市场最大的‘危’不在外部，而在行业内部的低效内卷和低水平竞争。”黄志伟一针见血地指出。他认为，保险业必须回归本源，从“销售导向”转向“客户导向”。“仁和家”模式的核心，在于解决了央国企员工及家庭这一特定客群的痛点：需求与时间、资源的错位。

“我们的客户很忙，他们与同事待在一起的时间比家人长，对家庭关注不够；他们虽然有社保，但在面对大病、特药时，依然缺乏获取优质医疗资源的能力。”黄志伟描述了“小病无人医、大病不敢治、日常健康无人管”的现实困境。为此，招商仁和人寿打破了传统的“保险+健康”（即买保险送服务）的附加模式，转而推行“健康+保险”的前置模式。

这一逻辑的根本转变体现在三个维度：首先，从销售保险转变为提供健康管理和服务；其次，从事后赔付转变为事前预防、风险减量（关口前移，治未病）；最后，从单一保险生态转变为综合服务生态。

这一模式的载体是“健康驿站”。与外界猜测的高成本投入不同，黄志伟透露，驿站主要依托企业自有场地或社区闲置空间，核心成本在于配备“健康管家”和“风险管家”以及数字化系统的搭建。

“这看似是成本，实则是构建护城河。”黄志伟解释道，通过驿站这个触点，公司将服务前置，先通过健康管理建立信任，再倒推保险需求的匹配。这彻底改变了过去“人海战术”找客户、“大浪淘沙”做转化的低效模式。

“AI发展到最后，最缺的恰恰是人的温度。”黄志伟认为，在体检报告解读、慢病管理提醒、小病及时处理、大病就医安排等环节，线下的“身边人”服务不可替代。这种“社区生态运营”能力，将成为招商仁和人寿区别于其他险企的核心壁垒。

截至9月2日，记者了解到，招商仁和已建成278家健康驿站，服务超过11万户家庭。

03穿越周期的“仁和铁军”

任何宏大的战略，最终都要落在组织与人上。在黄志伟的规划中，“仁和家”不仅仅是业务模式的创新，更是一场对传统保险营销队伍的彻底重构。目前，行业普遍面临增员难、留存难的困境。招商仁和人寿选择了一条更艰难的路：整体转型，而非新老切割。

“我们不做新老业务的割裂，因为那会产生巨大的内部冲突。”黄志伟表示，公司要求全员向“健康+保险”的复合型人才转型。虽然过程中会有阵痛，但这是实现“十五五”规划的必经之路。

为了支撑这一转型，黄志伟直言目前最急需三类核心人才：

一是产品创新人才，能将健康管理与保险责任深度融合，设计出真正满足“三医改革”后需求的产品；二是健康管理人才，具备整合医疗资源、提供社区运营服务能力的复合型专家；三是重客销售人才，能够理解企业及家庭的综合痛点，销售的不再是单一保单，而是“健康+服务”的综合解决方案。

在组织建设上，他高度重视企业文化和价值观打造。记者发现这几年招商仁和的转型发展背后中国共产党建党精神、长征精神、延安精神的影子。公司每一年都有一个主题，从2023年“飞夺泸定桥”、2024年“抢占腊子口”到2025年“会师吴起镇”，2026年又接续启动了为期2-3年的“铸魂陕甘宁”作风建设。

黄志伟多次谈到百年招商血脉、海辽精神、蛇口精神和“三创力量”给予招商仁和的改革创新基因，认可任正非和稻盛和夫的管理哲学，推崇传统“禅宗”文化，讲实事求是和尊重客观规律，讲常识常理常情，认为“软的文化”才是最硬的支撑。

在用人机制上，黄志伟强调“了无私心”与市场化激励的结合。“在央企体系内，我们也在推行非常市场化的机制。”黄志伟透露，公司内部正在打造“仁和铁军”，标准是“拉得出、顶得上、打得赢、听指挥”。

对于不适应新战略的人员，调整是动态且坚决的。“我们的价值观是简约、开放、共创共建共享。我多次强调赛马不相马，没有一个人是不可以调的，包括我自己。如果干不成事，组织不调自己也会把自己调掉。”

这种极致的危机感与使命感，构成了招商仁和人寿穿越周期的底层动力。黄志伟表示，虽然2025年公司利润大增，但“十五五”期间业务规模仍不会有太大的压力，预计将保持平稳的个位数增长，但利润和价值增长会高于业务增长。

“我们已经解决了生存问题，现在要追求的是高质量的、可持续的发展、差异化模式，以及在此基础上公司价值和员工收入的持续增长。”

面对未来，黄志伟显得颇为笃定，“保险依然是黄金行业，但未来的赢家，一定属于那些愿意做‘难而正确的事’、愿意沉下心来构建服务能力的公司。”

招商仁和人寿的“仁和家”实验，或许正是中国寿险业从“跑马圈地”走向“精耕细作”的一个缩影。在这里，保险不再冷冰冰，而是变成了身边的一位管家、一句问候和一份触手可及的安心。

对于行业的长远发展，黄志伟同样充满信心。他认为，无论是经济稳定复苏回暖的宏观环境，还是民众认知提升带来的真实需求，都赋予了保险业无限的机遇。

作为社会的稳定器与经济的减震器，保险作为国计民生重要支撑的地位不容置疑，从业者的使命与价值毋庸置疑。特别是近年来，监管层不断出台务实、接地气的政策，不仅帮助险企抵御利差损与费差损风险、穿越周期，更在强力推动行业“反内卷”。他呼吁全行业应团结起来，自己争气、自力更生、艰苦奋斗，在清晰的监管指引下共同摒弃低效竞争，携手迈向真正的高质量发展新阶段。

（内容选自观潮财经 有删减）